【课程大纲】

1. 雷同的企业管理顽疾
通过若干常见企业运作问题的分析，认识到问题的共同特征----协作问题。
2. 顽疾的背后
从责利耦合的深层次机理上，挖掘导致协作问题的根源，找出关键症结所在，找出最终诱因所在。
3. 价值第一，流程为纲
企业的运作依靠规则支配，在企业内部数量庞大的规则中，应该有一条主纲。
企业存在的意义是其所创造的价值，因此创造价值的过程应该是所有规则中的主纲，这事最贴近客观情况的。而以往以组织、以治人为纲的运作方式，则远离了本该是核心的东西---价值。
企业内部各种组织、角色的职责，只有通过串联、和合，才能创造价值，这样，是价值创造过程连接起了各种职责。
4. 业务流程优化
4.1.      流程设计与优化
知行合一是进行业务流程优化或变革的总指导方针，一定意义上，执行力首先是设计出来的，草草设计不合时宜的规则，而后苛求于下游执行者的做法是偏颇的。
因此，在设计之初，就应该考虑未来影响执行的各种要素，此谓运筹帷幄，此谓"胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜"。
为了使这种思想具备现实可操作性，笔者创建了变革五力模型。分别从客户导向、价值创造路径优化、技术驱动、风险控制、人性平衡设计五个角度来帮助变革者进行实战操作。本课程将细致演绎每个角度的机理与实战操作。
价值创造路径优化是变革五力模型的核心，其它几力最后都要归聚到价值创造路径上。而责权利配称，则是连结它们的核心机理。
4.2.      流程绩效测量
绩效是连接责和利的纽带，传统上人们以分割的方式分别衡量各组织、各角色的绩效，而那种方式可能偏离了企业最重要的东西---价值。所以最合理的方式应该是从价值创造的角度来衡量各相关组织、角色的绩效，这就是流程绩效。
课程将引导大家了解流程绩效的意义、流程绩效的组合方式，以及进行模拟实战操作。
4.3.      流程的落地
只有从根源上获得认知，才真正理解和驾驭现实业务。课程通过名义规则、事实规则、正式规则、潜规则、垃圾规则几个概念轻松揭去了因概念模糊而使人感到困惑和纠结的"画皮"。
流程的落地是一个系统工程，课程将引领大家以模拟实战的角度进行流程落地演习。
5. 流程机制的建立
关门造车式的、打补丁式的、运动式的流程设计与优化，不能保证流程的全局性和协同性，也根本不可能解决上文我们所看到的各种顽疾。跨部门的流程必须有跨部门的设计，跨部门的流程设计和日常管理需要一套管理机制，来保证其运作。
流程管理机制对企业各种流程进行全生命周期管理，以一套协作方式、授权机制保证流程与业务的及时匹配。在这种机制下，各级管理者的职责也悄然发生变迁，管理者要向其在流程机制中应承担的角色靠拢。
6. 重新思考企业战略
战略大师加里.哈默提出的企业核心能力概念，正是通过流程体现出来，反过来，流程也影响着企业核心能力。
只要将流程当作运作的中心，并从流程角度对公司业务加以定义，那么以流程为中心的观点就能帮助你制定出某些战略，这些战略不但能回答"我们该做什么"的问题，还能回答"我们是否能做好"的问题。本课程将引导大家对此进行案例展示。
7. 流程文化
与一般观点不一样，我们认为企业文化高度依赖于企业规则，而不是相对独立存在的东西。而流程文化，则指一种决定于流程化规则观的企业规则体系，在此基础上，再对企业文化进行相应的引导和发挥，才能形成真正的流程文化。当企业呈现出流程文化特征时，意味着企业达成了事半功倍的状态。

【课程背景】

从企业内部而言，战斗力有两大构成部分，一是高素质的员工，二是战斗模式，战斗模式也就是组织企业资源进行经营运作的流程。在传统上，企业很少专门针对运作流程进行管理，而是以人员和任务管理为主，间接地进行运作流程管理。间接方式和直接方式是有很大区别的，间接方式很难达成全流程层面的通畅和高效，因为流程被人员和任务管理屏蔽了。
从世界范围内的管理实践与理论而言，对不同的管理思想包括职能管理、经验管理、精益生产、全面质量管理、六西格玛等，如果深挖下去，你会发现他们都触及同一个不可绕过的要素---流程，也就是所有的管理思想和方法最后都可以回归到流程管理。
因此，本课程阐述的其实是一种与传统不同的、全面的新管理思路，它植根于迈克 哈默教授的BPR理论，同时在考量中国企业特色环境的基础上进行了改良、融合和提升。可简述为一句话：以流程为纲，打造结构化、系统化的企业管理模式。
因此，本课程的目标受众为企业领导、中高层管理者，以及集团化公司的职能管理部门职员。

【课程价值点】

从常识出发，绕开众多繁杂的管理概念，直接触及管理问题的本质，并导入业界最领先的管理思想---以流程为纲的管理。
体系化与严格的结构化，"珠子"只有串起来，才能成为"项链"。
化繁为简的概括与展开，其"粗"让学员能把握全局与结构，其"细"让学员能感觉就是在谈"我们家的事"。
对流程理论的深度和广度都有很大创新

【课程时长】

6H