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  • 店铺类型:佐行企管
  • 店铺等级:暂无
  • 客户评分:暂无
  • 所在地区:中国 广东省 深圳
  • 搜根认证:已认证
  • 联系电话:采购课程后可见
集成供应链管理
集成供应链管理

主讲老师: 王春强 

培训时长:12 H

课程价格:面议

时间地点:
支付保障

【课程大纲】

1.      第一部分:企业供应链背景分析
企业应该选择什么样的管理模式,特别是供应链交付模式,不仅仅取决于企业管理当局的主观愿望,更取决于其所在产业链、所在行业的内在要求。面向大众市场的制造商和面向少数工业客户的制造商,其有不同;服务于产品生命周期短的产业(如手机),和服务于产品生命周期长的产业(如机械设备)又有不同;制造周期长的行业,同制造周期短的行业又有不同;定制零部件比例多的行业,和定制零部件比例少的行业又有不同。等等。一企业供应链的建设或完善,务先澄清其面临之背景,才能给供应链建设一个明确的定位、明确的框架,供应链组织之调整、流程之设计,皆需基于供应链定位、框架而展开。
一个企业不同管理领域(如研发、市场、供应链、行政等),必有共性的管理缺陷,其背后可能是企业特有的传统、文化、氛围及管理模式。这些其实才是未来管理要改进的核心要素,提炼出这些要素才真正找出了有针对性的枢机。
2.      第二部分:什么是集成供应链管理(ISC)
多数中国企业还是习惯生产系统、市场系统、研发系统的业务划分法,本节将引入供应链管理概念,对制造型企业而言,它是传统"生产系统"的加强版,管理理念和方法都有很大不同。2000年始华为公司与IBM合作,成为国内第一家引入ISC的企业,在其后十多年,ISC给华为带来了巨大的管理收益,国内各领域的制造型企业也纷纷开始引入ISC管理模式。这部分将阐述ISC是什么的问题。
以标杆实践为参照,可提炼出标杆化集成供应链管理的六大核心理念,这六大理念从"神"的角度帮助学员笼统掌握集成供应链的概念。
3.      第三部分:客户供应链管理现状初步分析与提升建议
3.1 客户供应链现状脉络性分析
以满足对客户订单的交付为标准,分析客户供应链目前存在的脉络性问题,着重从市场、计划、采购、制造、物流以及与研发几个业务领域互动关系的角度来挖掘、分析问题之所在。这种分析基于的理念包括长鞭效应、冰山效应、倒追效应、拼图效应等。
3.2 销售模块
每个模块首先将指出客户该业务模块当前存在的主要问题。其次,进行原理分析、标杆比较,这个过程将着重阐述优秀实践的做法,以及其背后的原理。
讲授内容包括客户管理、合同管理、客户信用管理、报价管理、订单/预订单管理、预测管理、订单变更等。一般企业常存在的问题有客户信息管理乱、不重视合同、订单评审或缺失或过于复杂、预测缺失或形式化、报价效率低、急单控制能力弱等情况,本课程将重点围绕这些问题展开。另外一个重点是,一般企业对销售人员的要求都不到位,结果过多问题压倒了下游供应链环节,下游处理问题事倍功半。
3.3 计划模块
每个模块首先将指出客户该业务模块当前存在的主要问题。其次,进行原理分析、标杆比较,这个过程将着重阐述优秀实践的做法,以及其背后的原理。
讲授内容包括S&OP计划模式、计划人员分工分层模式、PC与生产调度、PC与MC,计划变更处理等,针对基础比较弱的公司,可能还有计划制定的一些细节操作相关内容。我们坚持的核心思想是,计划必须是强势的,计划必须是可执行的。
在公司库存水平管控方面,我们认为应该是物控(MC)的职责,所以会放在本部分,而不是仓储管理部分讲解。物控管控的出发点是物料分类,必须有足够精细、合理的分类,有了分类,才有了公用物料、专用物料、长周期物料、短周期物料、高价值物料、低价值物料等之区分,有了这些区分,才可以有针对性确立不同物料种类的控制方法,比如按库存采购、按预测采购、按订单采购,等等具体操作模式。
3.4 采购模块
每个模块首先将指出客户该业务模块当前存在的主要问题。其次,进行原理分析、标杆比较,这个过程将着重阐述优秀实践的做法,以及其背后的原理。
我们认为,国内大多数企业对采购管理的重视是不够的,采购运作专业化的空间是比较大的,所以这部分也是供应链管理课程的一个重点(我们有针对采购管理的专门课程,会更详细)。
从课程展开方式上,我们有两种常用的逻辑,会依据客户实际情况选择合适的逻辑。
第一种展开逻辑围绕七大核心原则展开,包括:从视采购为成本中心到视采购为利润中心、从关注价格到关注全面成本(TCO)、.从关注绝对价格到关注采购竞争优势(PCA)、.从关注短期需求到关注可持续性发展、发挥供应商对企业可带来的全程价值、策略致胜、构建阳光采购。
第二种展开逻辑按照业务子领域展开,包括:战略采购与操作采购分离、采购策略管理、采购介入研发、供应商认证管理、供应商选择管理、供应商绩效管理、采购履行管理、采购专家团制介绍。
3.5 制造模块
每个模块首先将指出客户该业务模块当前存在的主要问题。其次,进行原理分析、标杆比较,这个过程将着重阐述优秀实践的做法,以及其背后的原理。
本课程着眼于产线管理方面的东西,不包括技术层面,围绕"一个核心三个基本点"展开。
一个核心:产线运作的核心问题是产线各职能部门(IE/PE/ME/QA/QC/制造)之间的协同作业,制造型企业几乎概莫能外,但每个企业情况不同,导致问题的原因及处置方式又不尽相同。
基本点一:制造与计划如何衔接问题,是制造完全作为执行部门,还是制造有产线调度衔接计划部门?
基本点二:生产异常处理问题剖析,产线问题多出在发生异常时,其内核则是产线各部门协同问题,要解决这个问题,思路有二,一是如何捆绑他们的利益,让他们成为"一条绳上的蚂蚱",二是精细区分异常过程中他们的责任分工。
基本点三:产线物料控制问题(本质是产线成本控制问题),产线物料跟踪最困难,因此要结合组织分工、流程优化、数据采集等配套措施来完善其管理。重点有二,一是要借助IT系统实现物料的闭环分析、闭环监控,二是报废/呆滞料出口要合理控制,太松太紧都会导致混乱。
3.6 物流模块
每个模块首先将指出客户该业务模块当前存在的主要问题。其次,进行原理分析、标杆比较,这个过程将着重阐述优秀实践的做法,以及其背后的原理。
一般情况下,我们提倡大物流概念,就是企业内部的实物流,包括进、转、存、出责任都在一个实体部门。物流部门设计的时候,还要考虑到制衡,比如仓库应该对采购、对计划、对制造形成制衡,而财务又对仓库形成制衡。一般企业在逆向物流管理方面比较弱,逆向物流管理将作为课程的一个要点。逆向物流包括:退料流程、退货流程、报废流程、呆滞料相关流程、超存储器物料处理流程等。
3.7 供应链与研发的关系
对制造型企业而言,研发领域是供应链领域的上游,对产品质量、成本控制、订单交付效率都有很大的影响。建设优秀的供应链管理体系必须要梳理清楚供应链与研发的"接口",本课程将基于对客户情况的了解,以及讲师丰富的供应链体系咨询(ISC)、研发体系咨询(IPD)经验,深入浅出进行分析和例证。
4.      第四部分:集成供应链管理与IT
ERP是供应链领域的主要和基础软件,但真正把ERP用好的企业少之又少。这种结果往往是一开始就注定的,比如很多企业是财务部门驱动ERP实施,结果财务模块基本能用,但是其它部分惨不忍睹。事实上,从难易度上,财务模块上线对ERP不是难事,毕竟财务管理也比较成熟;难的是以计划模块为核心的需求管理、制造管理、采购管理是否处理好了。所以ERP用好的核心原因不在技术,而在供应链之大框架是否清楚,具体流程是否清晰。从人的角度,则是是否有真正的专家,能驾驭流程与IT于一体的专家,如何驾驭ERP实施方等问题。
课程将讲授如何才能用好ERP的主题,包括常见弊病分析,包括实施ERP的方法,包括怎么样的组织才能支撑好ERP运作等方面内容。
5.      第五部分:供应链KPI设计与运营简报设计
管理必须做到责权利的闭环,要闭环,监控业务表现是必须的,监控业务表现的主要手段要在KPI上,KPI设计必须符合企业供应链管理的大格局、大思路,然后基于具体流程、具体组织岗位分工展开。以我们多年所见,有用高水平供应链KPI体系的企业少之又少,多是囫囵吞枣、抄袭模仿式的KPI世界观。本课程将以实例方式演示KPI如何设计,以及针对销售、采购、制造等部门应该如何基于KPI设计其运营简报。
按照SCOR指引,供应链KPI可分为供应链可靠性、资本利用(成本维度)、供应链响应与柔性几个角度展开。
6.      第六部分:如何构建集成供应链
这部分重在回答"如何做"的问题,也就是站在客户角度,如何系统化地构建供应链管理体系,而非头痛医头脚痛医脚式地修修补补。
课程将从变革的角度来探讨应该如何构建价值型供应链,本单元以两条主线展开,一是领先的供应链标杆经验,一是王老师从十年管理咨询经验中发明的"五力"变革模型(客户导向力、价值路径优化、风险控制力、技术支持力、人性平衡力-)。王老师主要工作是在一线为企业提供管理变革服务,其丰富的实战经历和理性而体贴实际的深度思考,完美阐释了"如何做"的系统思路。
7.      可选内容
VMI与JIT模式讲解。

【课程背景】

本课程着眼于构建企业供应链管理体系,以提炼共性的问题、展现高屋建瓴的理念、分享业界优秀标杆实践及探讨供应链管理体系构建方式为主线,始终围绕企业在供应链管理方面最头痛、最关注、最需要获得外部帮助的问题展开。而非具体细节上的操作技巧。
因此,本课程的目标受众为企业高层、供应链方面中高层管理者。

【课程价值点】

视野前沿而广阔,业界最领先的供应链管理思想与标杆实践。
体系化与严格的结构化,"珠子"只有串起来,才能成为"项链"。
化繁为简的概括与展开,其"粗"让学员能把握全局与结构,其"细"让学员能感觉就是在谈"我们家的事"。

【课程时长】

12H

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